شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور: راه کامیابی

سال‌ها بود که رئیسان شماری از پژوهشگاه‌ها و مؤسسه‌های پژوهشی وزارت علوم، تحقیقات، و فناوری (عتف) در بیشتر روزهای یکشنبه یک هفته در میان در دفتر مدیرکل سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی پژوهش وزارت عتف گرد می‌آمدند و درباره مسائل و دغدغه‌های این نهادها گفت‌وگو می‌کردند و گاهی نیز کنش‌ها و واکنش‌هایی نشان می‌دادن. از دوم اردیبهشت ۱۳۹۷ این نشست‌ها رسمیت بیشتری یافت و با نام «شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور» کار خود را دنبال کرد. شاید این نام‌گذاری و رسمیتِ بیشتر، دستاورد تجربه و عضویت معاون پژوهش و فناوری تازه وزارت عتف در نشست معاون پژوهش و فناوری دانشگاه‌های سطح یک کشور و نقش و عملکرد آن نشست بود. از این زمان تاکنون، شورا نشست‌های بسیاری داشته که برخی از آن‌ها نیز با معاونت پژوهش و فناوری وزارت عتف بوده است. بررسی چند سال نشست غیررسمی و چند ماه کار این شورا، بازدارنده‌ها و پیش‌برنده‌هایی را در راه کامیابی آن نشان می‌دهد[۱]. این بازدارنده‌ها و پیش‌برنده‌ها در یک نگاه سیستمی با یکدیگر برهم‌کنش دارند و هم‌افزایی‌هایی را هم پدید می‌آورند که گاهی کامیابی و گاهی ناکامی در پی دارند.

  

۱. راهکار و مسئله

ایده اجلاس دانشگاه‌های سطح یک کشور از سال ۱۳۹۳ با ۱۱ دانشگاه در دانشگاه صنعتی اصفهان شکل گرفت. در سال ۱۳۹۴ و با سطح‌بندی دانشگاه‌های کشور در وزارت عتف، شمار این دانشگاه‌ها با نام دانشگاه‌های سطح یک کشور به ۱۳ رسید و این اجلاس نیز با همین نام رسمیت یافت و دبیرخانه آن به دانشگاه تهران رفت. این اجلاس تا ۳۰ مرداد ۱۳۹۷ نوزده نشست در لایه رئیسان دانشگاه‌ها داشته است. افزون بر این، تاکنون ده‌ها نشست دیگر در همین چارچوب از معاونان پژوهش و فناوری و معاونان آموزشی این ۱۳ دانشگاه برگزار است که شماری از آن‌ها با معاونانِ درپیوندِ وزارت عتف بوده است.

این اجلاس و نشست‌های پیرامون آن توانسته‌اند نقش‌هایی کلیدی را در وزارت عتف و کشور ایفا کنند و جایگاه خود را در سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری در نظام علوم، تحقیقات، و فناوری به خوبی بیابند و از این رهگذر بر برخی از دشواری‌های دانشگاه‌ها نیز چیره شوند. راهکاری که این دانشگاه‌ها پیش گرفتند، کارساز و پاسخ‌گوی مسئله آن‌ها بود. شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور نیز بیشتر بر پایه این راهکار درست شده است، نه اینکه مسئله خود را بشناسد و راهکار خورند آن را بیابد.

۲. بافت[۲]

«آب خالص در فشار یک اتمسفر در دمای ۱۰۰ درجه سانتی‌گراد به جوش می‌آید». تاکنون کسی در جایی، چیزی جز این نیافته است. به گفته دیگر، این واقعیت با بافت پیوندی ندارد. ولی در مسائل انسانی و اجتماعی مانند مدیریت، همواره با عدم قطعیت روبه‌رو هستیم و در این میان، بافت نقشی کلیدی دارد. اگر کاری انسانی یا اجتماعی در یک بافت با کامیابی یا ناکامی همراه بود، به هیچ روی نمی‌توان گفت که در بافت دیگر هم همان گونه خواهد شد. نادیده گرفتن بافت، می‌تواند کوشش‌ها را به بیراهه ببرد. بنابراین شناخت بافت برای ترابردِ کامیابِ یک راهکار، پیش‌نیازی کلیدی است.

اگر اجلاس دانشگاه‌های سطح یک کشور کامیاب بوده است، نمی‌توان گفت که شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور نیز کامیاب خواهد بود، چرا که دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها دو بافت ناهمسان دارند. برای نمونه، مأموریت دانشگاه‌ها روشن‌تر و همگن‌تر از پژوهشگاه‌هاست و با مسائل کمابیش همانندتری روبه‌رو هستند. در برابر، بیشترِ پژوهشگاه‌ها دارای مأموریتی ناهمانند هستند و مسائل گوناگون‌تر و ناهمگنی دارند. بنابراین باید دید آیا راهکار دانشگاه‌ها خورند بافت پژوهشگاه‌ها نیز هست؟ اگر نه، در این بافت چه باید کرد؟

۳. برنامه

برنامه در کوتاه‌ترین تعریف، فرایند گزینش هدف و چگونگی رسیدن به آن است[۳]. هدف‌ها باید روشن، سنجیدنی، تفویض شدنی (در برخی جاها، دست‌یافتنی)،‌ واقعی، و زمان‌مند باشند[۴]. هدف‌ها هم مانند دیگر چیزها،‌ اگر نوشته نشده باشند،‌ وجود ندارند[۵]. آیا شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور هدف دارد؟ اگر هدف دارد، آیا چگونگی رسیدن به هدف را روشن کرده است. چشم‌انداز این شورا چیست و اگر شورا کامیاب باشد و همه کار خود را به خوبی به انجام برساند، به کجا خواهد رسید[۶] ؟ آیا این همه، نوشته شده‌اند؟ آیا کار شورا در راستای هدف و در چارچوب برنامه آن بوده است؟

۴. اهرم‌گاه‌ها

منابع شورا کران‌مند هستند و نباید آن‌ها را در هر جایی و برای هر چیزی به کار برد. کاربست منابع کران‌مند در اهرم‌گاه‌ها می‌تواند بالاترین بهره‌وری و کارایی را برای شورا در پی داشته باشد. یافتن اهرم‌گاه‌ها، گام نخست است. اهرم‌گاه جایی است که با کاربرد منابع کمتر می‌توان بازدهی بالاتری دریافت کرد. بر پایه اصل «پارتو»[۷] درون‌دادها و برون‌دادها هم‌خوانی ندارند و درصد بالایی از برون‌دادها از درصد پایینی از درون‌دادها سرچشمه می‌گیرند که وارون آن نیز درست است و درصد بالایی از درون‌دادها، درصد اندکی از برون‌دادها را پدید می‌آورند. پس از شناخت اهرم‌گاه‌ها، گام دوم، کار بر پایه آن‌ها و چشم‌پوشی از دیگر کارهاست.

۵. ساختار پشتیبان

سازمان‌های ویژه و چندگاهه[۸] مانند شوراها نیاز به ساختارهایی پایدار برای پشتیبانی خود دارند. این ساختارها برای شوراها بیشتر با نام دبیرخانه شناخته می‌شوند. دبیرخانه یک شورا باید دارای ساختاری رسمی باشد و بتواند کار شورا و به ویژه نشست‌های آن را برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی،‌ و هدایت کند. در شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور که شورایی با عضویت‌های سازمانی است،‌ هر سازمان عضو نیز باید یک ساختار پشتیبان داشته باشد تا بتواند منابع آن را برای پیشبرد هدف‌های شورا به کار گیرد و به میان آورد. هر چند باید پایید که این ساختارها به سرنوشت بسیاری از ساختارهای بزرگ و ناکارآمد دولتی دچار نشوند.

۶. مستندسازی

شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور، پیشینه بلندی دارد و نشست‌های بسیاری نیز برگزار کرده است. برای این نشست‌ها، کارها و در آن‌ها نیز گفت‌وگوهای بسیاری شده است که تنها بخشی از آن‌ها مستند شده‌اند. از آنجایی که شورا، کیستیِ جدا از مؤسسه‌ها و اعضا دارد، کار آن باید به گونه‌ای مستند شود که با رفت و آمدها،‌ فراموش نشود و از میان نرود و بتوان آن را به مؤسسه‌ها و کسان تازه‌ای که می‌آیند، سپرد. این کار نیاز به تولید،‌ سازمان‌دهی،‌ و آرشیو فنی چنین مستنداتی دارد. از سویی نیز با انباشته شدن مستنداتی که به شیوه‌های فنی سازمان‌دهی و آرشیو شده باشند، می‌توان به تحلیل‌های بسیاری از محتوای آن‌ها دست یافت که به بهبود کار مؤسسه‌ها از یک سو و پژوهش و فناوری کشور از سوی دیگر کمک می‌کنند. آشکار است که این مستندسازی باید با کاربرد ابزارهای نوین فناوری اطلاعات و با استانداردهای مدیریت اطلاعات انجام شود تا به کار آید.

۷. نقش مؤسسه‌ها

از پیش‌برنده‌های کامیابی شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور ، نقش روشن برای هر یک از مؤسسه‌های عضو آن است. این نقش در کمترین اندازه، شرکت در نشست‌های شورا و برای همه مؤسسه‌ها همانند است. هر یک از مؤسسه‌ها نیز دارای منابعی است که گاهی یکتا و در میان همه مؤسسه‌ها بی‌مانند هستند، بنابراین مؤسسه‌ها می‌توانند نقش‌هایی جدا از هم را نیز با کاربرد منابع خود در راستای هدف‌های شورا داشته باشند. پیش‌نیاز ایفای چنین نقشی، برنامه است.

۸. کنش و واکنش

ذی‌نفعان شورای پژوهشگاه‌‌های ملی کشور، به زبان ساده، آن‌هایی هستند که بر مؤسسه‌های عضو و مأموریت آن‌ها تأثیر دارند یا از آن‌ها تأثیر می‌پذیرند[۹]. شورا می‌تواند در برابر همه این ذی‌نفعان و رفتار آن‌ها واکنش نشان دهد و رفتار خود را بر پایه عملکرد آنان استوار سازد، جایی که تنها باید به شماری از ذی‌نفعان پرداخت. سررشته رفتارهای واکنشی، در دست دیگران است و ابتکار عمل را از کف شورا بیرون می‌برد. در برابر، شورا می‌تواند کنش داشته باشد و رفتارهای خود را بر پایه نیازها و خواست‌های خود انجام دهد نه اینکه دنباله‌روی عملکرد دیگران باشد. به گفته دیگر، راهبری شورا نباید بیرون از شورا و در دست ذی‌نفعان باشد. آنگاه که شورا، به کنش به جای واکنش روی آورد، نشان از آن دارد که از لاک پدافند بیرون آمده و به میدان آفند گام نهاده است. کنش‌ها می‌توانند نقش شورا را پررنگ کنند و دیگران را نیز به همراهی با هدف‌های شورا وادارند.

۹. سازگاری

شورای هماهنگی پژوهشگاه‌های ملی کشور کامیاب نخواهد بود، مگر اینکه مؤسسه‌های عضو آن سازگار باشند. چنین شورایی که قدرت و سلسله‌مراتب رسمی ندارد و پیوند میان اعضای آن سست یا آزاد است[۱۰]، بدون سازگاری راه به جایی نخواهد برد. این سازگاری تنها با همدلی، یکدلی، و همراهی اعضا پدید می‌آید. در این شورا، از یک سو اعضایی هستند که دگرگونی‌های بنیادین را در همه ستون‌های پژوهشگاه‌های کشور خواستارند و از سوی دیگر، اعضایی که تنها در پی بهبودهای خُرد و گام‌های کوچک هستند. از سویی نیز هر تصمیم در این شورا، می‌تواند تنها با پاره‌ای از نیازها و خواست‌های تک تک مؤسسه‌ها هم‌خوان باشد. اگر مؤسسه‌ها نپذیرند که برای به دست آوردن چیزی، باید چیزی داد[۱۱]، تصمیمی در گروه گرفته نخواهد شد. از سویی نیز به یک سازوکار رسمی تصمیم‌گیری، گاهی که سازگاری اندک باشد، نیاز است تا تصمیم‌ها گرفته شوند و چرخه‌های نادرست و زمان‌بر پدید نیایند.

۱۰. هزینه‌کرد

هر کار هزینه خود را دارد. این هزینه می‌تواند پنهان یا آشکار باشد. شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور در هر بار برگزاری، هزینه‌های بسیاری دارد که بیشترین آن هزینه فرصت اعضاست. هر عضو در هر نشست، با رفت‌وآمد، میانگین چهار ساعت زمان می‌گذارد که برای ۱۵ عضو ۶۰ ساعت خواهد بود. اگر هر نفر/ساعت را تنها ۱۰۰ هزار تومان بگیریم، شش میلیون تومان هزینه فرصت خواهیم داشت. اگر چهار میلیون تومان نیز هزینه‌های کناری داشته باشیم،‌ هزینه هر نشست ۱۰ میلیون تومان خواهد شد. بیشتر این هزینه‌ها پنهان هستند و مانند دیگر هزینه‌های پنهان، به چشم نمی‌آیند.

در برابر، گویی شورا با هزینه‌کرد برای پیشبرد هدف‌های خود میانه چندانی ندارد. شورا در پی کارها و دگرگونی‌های ملی است و نمی‌تواند بدون رویکردهای علمی به چنین هدفی دست یابد. کاربرد رویکردهای علمی در زمینه‌های گوناگون نیز بدون هزینه‌کرد شدنی نیست. کار باید به کاردان سپرده و برای انجام کار، کارمزدی به اندازه پرداخت شود تا دستاوردهایی استوار و به هنگام پدید آیند.

۱۱. نشست

شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور مانند دیگر کمیته‌های سازمانی[۱۲] و همان‌گونه که پیداست، با گرد آمدن چند مؤسسه برای آگاهی‌رسانی، هماهنگی، و تصمیم‌گیری کار می‌کند. آشکارا بخشی از این کار با نشست و گفت‌وگو به انجام می‌رسد. ولی اگر نشست و گفت‌وگو تنها راهکار یک شورا باشد، سرانجامی نخواهد یافت. این شورا در نقش تصمیم‌گیری باید فرایند آن را به پایان ببرد که همانا گزیدن یک راهکار از میان راهکارهای جایگزین با سبک‌سنگین کردن آن‌هاست. بنابراین بیشتر کار شورا باید در بیرون از آن به انجام برسد و برای پایان و سرانجام به شورا بیاید[۱۳]. اگر شورا بخواهد همه کارها را خود به دوش بگیرد که تخصصی در بیشتر آن‌ها هم ندارد، زمان انجام کارها به درازا خواهد کشید و دستاوردها بی‌هنگام و بی‌کارکرد خواهند شد.

۱۲. هم‌افزایی

در پژوهشگاه‌های وزارت عتف منابع بسیاری هست که بیشتر آن‌ها نیز ناشناخته‌اند. بسیاری از این منابع می‌توانند برای هدف‌های شورا به کار روند. برای نمونه، پژوهشگاه‌ها دارای استادان و کارشناسان برجسته‌ای هستند که نیازهای شورا را پاسخ گویند. شبکه‌سازی این استادان و دیگر کارشناسان می‌تواند هم‌افزایی بسیاری را پدید آورد. در پژوهشگاه‌ها دانش نهان و آشکار بسیاری نیز هست. برای نمونه، همه پژوهشگاه‌ها کارهای همانندی در زمینه‌های اداری، مالی، استخدامی، و... دارند و برای آن‌ها فرم‌ها و فرایندها و نرم‌افزارهایی فراهم یا سامانه‌هایی را طراحی کرده‌اند. این دانش آشکار می‌تواند به اشتراک گذارده شود. به همین سان، دانش نهان پژوهشگاه‌ها نیز می‌تواند با روش‌هایی به اشتراک گذارده شود. گام نخست در این زمینه، شناخت این منابع و گام دوم،‌ کاربرد آن‌هاست. در این میان، فناوری اطلاعات می‌تواند بسیار کارساز باشد، باید گفت که امروزه اگر چیزی آنلاین نباشد،‌ وجود ندارد. یک پرتال که منابع پژوهشگاه‌ها را بازنمایی و یک شبکه اجتماعی که پیوند میان منابع انسانی کارآزموده آن‌ها را فراهم کند، می‌توانند نخستین گام‌ها در این زمینه باشند.

۱۳. آگاهی‌رسانی

کار شورا با آگاهی‌رسانی عملکرد آن به ذی‌نفعان بهتر انجام می‌شود. اگر در «گوگل» با «شورای پژوهشگاه‌های ملی کشور» جست‌وجو شود،‌ تنها چند خبر از آغاز کار شورا به دست می‌آید و هیچ‌یک از کارهای دیگر شورا دیده نمی‌شود. یک تصمیم، یک واکنش، یا یک کنش با تبلیغ و آگاهی‌رسانی می‌تواند برآیندی ده‌چندان داشته باشد. کاربرد رسانه‌ها، به‌ویژه رسانه‌های نوین مانند شبکه‌های اجتماعی می‌تواند دستیابی به این هدف را آسان‌تر سازد.

 


[۱] برخی از این بازدارنده‌ها و پیش‌برنده‌ها از منابع زیر برداشت شده‌اند:

علیدوستی، سیروس. ۱۳۸۰. اش‍ت‍راک‌ م‍ن‍اب‍ع‌ و ه‍م‍ک‍اری‌ ب‍ی‍ن‌ ک‍ت‍اب‍خ‍ان‍ه‌ه‍ا. ت‍ه‍ران‌: م‍رک‍ز اطلاع‍ات‌ و م‍دارک‌ ع‍ل‍م‍ی‌ ای‍ران.

م‍ت‍یس‍ی‍چ‌، پ‍ل‌ دب‍ل‍ی‍و.، و ب‍ارب‍ارا آر. م‍ان‍س‍ی. ۱۹۹۴. ع‍وام‍ل‌ م‍وف‍ق‍ی‍ت‌ ه‍م‍ک‍اری‌: ب‍ررس‍ی‌ م‍ت‍ون‌ پ‍ژوه‍ش‍ی. ترجمه مریم نظری و سیروس علیدوستی. ۱۳۸۱. تهران: م‍رک‍ز اطلاع‍ات‌ و م‍دارک‌ ع‍ل‍م‍ی‌ ای‍ران.

[۲] context

[۳] Stoner, J.‎, E.‎ Freeman, and D.‎ R.‎ Gilbert.‎ 1995.‎ Management.‎ 6th ed.‎ Prentice Hall.‎

[۴] Doran, G.‎ T.‎ 1981.‎ There's a S.M.A.R.T.‎ way to write management's goals and objectives.‎ AMA FORUM 70 (11)‎: 35–36.‎

[۵] Philippe Kruchten

[۶] Bryson, J.‎ M.‎ 2004.‎ Strategic planning for pubic and nonprofit organizations.‎ 3rd ed.‎ CA: Jossey-Bass.‎

[۷] Pareto principle;‎ 80/20 rule;‎ the law of the vital few;‎ the principle of factor sparsity

[۸] ad hoc

[۹] برای آشنایی بیشتر با ذی‌نفعان و چگونگی دسته‌بندی و رفتار با آنان، نگاه کنید به:

Mitchell, R.‎ K.‎, B.‎ R.‎ Agle, D.‎ J.‎ Wood Source.‎1997.‎ Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts.‎ The Academy of Management Review 22 (4)‎: 853-886.‎

[۱۰] loosly coupled

[۱۱] باید از چیزی کاست،‌ گر بخواهیم به چیزی افزود. «نیما یوشیج در منظومه مانلی»

[۱۲] برای آشنایی بیشتر با کمیته‌های سازمانی، نگاه کنید به: اسدی، علی‌اصغر. ۱۳۸۵. مدیریت کمیته‌ها در سازمان. تهران: پژوهشگاه اطلاعات و مدارک علمی ایران.

[۱۳] برای آشنایی بیشتر با پیشینه شوراها و کاستی‌های آن‌ها در ساختار دولت ایران نگاه کنید به:

MacLeod, Thos H.‎‎ 1964.‎‎ National planning in Iran: A report based on the experience of the Harvard Advisory Group in Iran.‎‎ Saskatchewan.‎‎

 

 

افزودن دیدگاه