چالش‌های وزارت علوم، تحقیقات، و فناوری (۱۶ خرداد ۱۳۹۶)

    وزارت عتف از نهادهای پرچالش کشور به‌شمار می‌رود. این وزارت دارای محیطی پرچالش است که بخشی از آن از سیاسی بودن این وزارت‌خانه و مؤسسه‌های وابسته به آن (دانشگاه‌ها، پژوهشگاه‌ها، و مراکز آموزش‌عالی، پژوهشی، و فناوری) سرچشمه می‌گیرد. بخش دیگری از چالش‌ها نیز داخلی هستند به چگونگی مدیریت و تعامل اجزای دورنی این وزارت بازمی‌گردد. در اینجا نگاهی از پنجره مدیریت به ۲۲ چالش کلیدی وزارت عتف در درون این وزارت و مؤسسه‌های وابسته به آن می‌شود. این ۲۲ چالش در یک شبکه تارمانند با یکدیگر پیوند دارند و چالشی گسترده‌تر را درست می‌کنند که توان هم‌افزاینده آنها را به ده‌چندان می‌رساند.

۱. مؤسسه‌های وابسته به وزارت عتف چندان همانند نیستند. این مؤسسه‌ها در شهرها و استان‌های گوناگونی هستند. برخی در مرکز و برخی در حاشیه‌ و برخی در شهرهای برخوردار و برخی در شهرهای محروم‌اند. این مؤسسه‌ها در لایه‌ای دیگر، در دسته‌های گوناگونی مانند دانشگاه، پژوهشگاه، مرکز فناوری، و... هستند. هر دسته از این سازمان‌ها، مأموریت‌های ویژه خود را دارند و با دسته‌های دیگر ناهمسان هستند. برخی از مؤسسه‌ها نیز دارای مأموریت‌های چندگونه‌اند. در لایه دیگر، هر یک از سازمان‌ها خود دسته‌بندهای گوناگون دارند. برای نمونه، دانشگاه تهران را که یک دانشگاه جامع با آوازه جهانی و نزدیک به یک سده پیشینه و هزاران استاد و دانشجوست، نمی‌توان با مجتمع آموزش عالی لارستان با چهار سال پیشینه و شش رشته کارشناسی و کمتر از ۴۰۰ دانشجو در کنار هم گذاشت. از سویی دیگر نیز، اعضای هیئت علمی در هر دسته‌ای از سازمان‌ها دارای جایگاه‌هایی گوناگون هستند. اعضای هیئت علمی آموزشی و پژوهشی در بافت‌های بسیار متفاوتی کار می‌کنند. در یک دسته از سازمان‌ها نیز چنین تفاوت‌هایی بسیار است. زمینه کار اعضای هیئت علمی در یک دانشگاه جامع تحصیلات تکمیلی کشور با دانشگاه‌هایی مانند فنی‌حرفه‌ای و علمی‌کاربردی که بیشتر با مقطع کاردانی سروکار دارند، یک‌سان نیستند. در رشته‌های گوناگون علمی نیز این تفاوت‌ها دیده می‌شوند. برای نمونه در همه جای جهان، رشته شیمی یک رشته پرمقاله و رشته فلسفه یک رشته کم‌مقاله است. اگر سازمان‌ها و اعضای هیئت علمی وابسته به آنها در وزارت عتف و بافت آنها با یک چشم دیده شوند و بر همین پایه نیز همگی با یک شیوه و یک ابزار مدیریت شوند، وزارت عتف نخواهد توانست به کارایی و اثربخشی در مدیریت دست یابد. این چالشی است که پیچیدگی‌های بسیاری دارد و رهایی از آن، تنها با پذیرش ناهمگونی و ناهمسانی میان سازمان‌ها، رشته‌ها،‌ و افراد شدنی است. شاید نهادهایی مانند هیئت امنا برای پاسخ‌گویی به چنین نیازی پدید آمده باشند، ولی عملکرد آنها نشان می‌دهد که تنها در برخی از تصمیم‌های کوچک به بافت می‌پردازند و در تصمیم‌های بزرگ همگی از مرکز و با یک فرمان هدایت می‌شوند.

۲. برخی از نهادهای وزارت عتف که دارای اختیار برای تصمیم‌گیری در زمینه‌های گوناگون هستند، می‌کوشند که این تصمیم‌ها را همه‌شمول بگیرند. چنین تصمیم‌هایی با برخی از مؤسسه‌ها ناساز است. اگر برای یک مؤسسه تصمیمی گرفته شود که نتواند آن را انجام دهد یا اگر انجام دهد، زیان ببیند، تصمیم‌ها نادیده گرفته می‌شوند و کارساز نخواهند بود. وزارت عتف باید در یک فرایند با چند گام، بکوشد که مؤسسه‌ها را شناسایی کند و در لایه‌های گوناگون با دسته‌بندی‌های گوناگون بگذارد تا جایی که هر تصمیم نزدیک‌ترین پیوند را با هر مؤسسه داشته باشد.

۳. در وزارت عتف‌، نهادهای گوناگونی در مدیریت مؤسسه‌های وابسته به آن نقش دارند. یک مؤسسه با تصویب شورای گسترش آموزش عالی راه‌اندازی می‌شود و دانشکده/ پژوهشکده و گروه آموزشی/ پژوهشی پیدا می‌کند. با تصویب دفتر برنامه‌ریزی آموزش عالی رشته و دانشجو می‌گیرد. برنامه راهبردی و مقررات اداری و مالی خود را در هیئت امنا به تصویب می‌رساند و از هر یک از معاونت‌های وزارت عتف نیز دستورکارها و مقرراتی را دریافت می‌کنند. هر یک از این نهادها، برای ساختار و بودجه مؤسسه تصمیمی جداگانه هم می‌گیرند که فلان شورا باید تشکیل یا بهمان درصد بودجه باید در زمینه بیسار هزینه شود. هر یک از این نهادها منابع مؤسسه‌ها را به سویی می‌کشانند و هم‌راستایی و هم‌افزایی منابع را در مؤسسه‌ها از میان می‌برند. بسیاری از منابع مؤسسه‌ها در میانه این ناهماهنگی‌ها هدر می‌روند و بسیاری کارها روی زمین می‌مانند. این چالش وزارت عتف نیاز به کاربرد سازوکارهای درست را برای هماهنگی پدید می‌آورد. وزارت عتف اگر نتواند این سازوکارها را فراهم آورد، با هدررفت روزافزون منابع روبه‌رو خواهد بود.

۴. در وزارت عتف کارها زمان بسیاری می‌برند. آنچه برای تصمیم‌گیری وارد نهادهایی مانند شورای گسترش آموزش‌ عالی و هیئت امنا می‌شود با زمانی بسیار بیرون می‌آید که گاهی دیگر نیاز به آن تصمیم نیست یا نیاز به تصمیمی دیگر است. زمانه پویا و متغیر کنونی نیاز به تصمیم‌های بهنگام دارد که بدون آن، تصمیم و کنش با نیاز به آن هم‌زمان نخواهد بود و نه تنها دستاوردی به‌دست نخواهد آمد، بلکه منابع هم از کف رفته‌اند. نخستین گامی که دیر انجام شود، گام‌های پس از آن را نیز با دیرکرد روبه‌رو می‌سازد و این دیرکرد گسترده و گسترده‌تر می‌شود. نخستین کار که به‌درازا کشید، نوبت به کارهای پس از آن نیز دیرتر می‌رسد و رفته‌رفته این دیرکرد چندان افزایش می‌یابد که یا باید از انجام کارها گذشت یا کیفیت آنها را نادیده گرفت. وزارت عتف برای گریز از این چالش باید بتواند تمرکز را کاهش دهد، سازوکارهای تصمیم‌گیری را بهبود بخشد، گلوگاه‌ها را شناسایی و درست کند، و ابزارهای فناورانه روز را به‌کار گیرد.

۵. بیشتر کارهای وزارت عتف و تصمیم‌گیری‌های آن در شوراها انجام می‌شوند، شوراها خود کمیسیون‌های تخصصی درست می‌کنند و کمیسیون‌های تخصصی کارگروه‌ها را راه می‌اندازند و کارگروه‌ها کارشناسانی را بسیج می‌کنند و کارشناسان مشاورانی را به‌کار می‌گیرند و این رشته سری دراز می‌یابد. شورا گونه‌ای از سازوکارهای هماهنگی و تصمیم‌گیری است که وزارت عتف در آن زیاده رفته و گویی از ارکان جداناشدنی این وزارت و هر فرایند آن شده است. برخی از شوراهای وزارت عتف اکنون بیشتر سه کارکرد دارند. نخست، مسئولیت را از دوش تک تک مدیران به تنهایی برمی‌دارند و پاسخ‌گویی آنها را از میان می‌برند. دوم، بهانه‌ای برای تصمیم‌های نادرست فراهم می‌کنند. سوم، چالش زمان را گسترده‌تر می‌سازند. وزارت عتف نخواهد توانست راه به‌جایی برد اگر شوراها را کاهش ندهد و تصمیم‌گیری در آنها را کارآمد و بهنگام نسازد.

۶. بیشتر مدیران در وزارت عتف با هر وزیر می‌آیند و می‌روند و این کارشناسان هستند که ماندگارند. کارشناسان کارهایی را در گذشته‌ها آموخته و بدان‌ها خو گرفته‌اند و اینک تغییر برای آنها دشوار است. برخی از این کارشناسان از سال‌ها پیش هستند و دانش، بینش، و مهارت آنان بروز نشده است. از سویی نیز مدیران تازه و نیمه‌وقت، نمی‌توانند به‌زودی با چم‌وخم کار آشنا شوند. برخی از مدیران در وزارت عتف نیز با ارتقا از پایین به بالا به سمت‌های مدیریتی وزارت عتف نرسیده‌اند. چنین مدیرانی بدون اینکه با گستره سازمانی زیرپوشش خود آشنا باشند و در سمت‌های گوناگون لایه‌های پایین‌تر کار کرده باشند، به سمت‌های بالا گمارده می‌شوند. از این روست که بیشتر کار وزارت را کارشناسان آن به‌انجام می‌رسانند و مهار کارها را در دست دارند. بدین‌سان وزارت عتف نمی‌تواند تحولی پدید آورد، مگر اینکه دانش، بینش، و مهارت کارشناسان را بروز و با خود همراه سازد.

۷. وزارت عتف سازمانی است که بیشتر مدیران آن با هر وزیر می‌آیند و هنگامی که می‌روند، تجربه خود را نیز می‌برند. وزارت عتف یک سازمان یادگیرنده نیست و برخی مدیران تازه، راه خود را می‌روند، به‌جای اینکه کارهای درست پیشینیان را بازشناسند و دنبال کنند. چرا که به‌درستی نمی‌دانند پیشینیان آنها چه در سر داشته‌اند یا چه کرده‌اند. تجربه‌ها در وزارت عتف باید مستند و به‌اشتراک گذاشته شوند. وزارت عتف بدون بهره بردن از تجربه‌های پیشین، کارآمد نخواهد بود.

۸. سازمان‌هایی کامیاب هستند که تغییر مدیران آنها به‌مانند دوی امدادی باشد و در آنها، هر مدیر در راستای هدف‌های سازمانی کار کند و مدیری که پس از او می‌آید نیز در همان راستا کوشش کند. چنین مدیریتی کارساز و کاراست. در برخی از بخش‌های وزارت عتف، مدیران دوباره به سر خط بازمی‌گردند. دنبال نکردن یک کار که در گذشته آغاز شده، باید دلیلی داشته باشد. کارها نباید با تغییر مدیران آشفته شوند. گاهی تغییر مدیران به‌مانند تغییر مأموریت سازمان انگاشته می‌شود. اگر این خوی پایدار بماند، هر دوره‌ای برای خود داستانی خواهد داشت که دنباله داستان پیشینیان نخواهد بود. وزارت عتف بدون نگاه به کارهای درست گذشته و پیگیری آنها، بخش بزرگی از منابع خود را به‌هدر خواهد داد.

۹. بسیارند سیاست‌ها و تصمیم‌های وزارت عتف که در مؤسسه‌ها به انجام نمی‌رسند یا پی گرفته نمی‌شوند. اگر وزارت عتف از این چالش بیرون نیاید، نخواهد توانست نقشی بازی کند. وزارت عتف نباید به کاری بپردازد که از حوزه سیاست‌گذاری و چارچوب مأموریت آن بیرون است. چنین کارهایی در مؤسسه‌ها به‌انجام نمی‌رسند، هر چند دستوری یا مقرراتی در پشت آنها باشند. چرا که با درون‌مایه نقش وزارت عتف سازگار نیستند. از سویی دیگر، وزارت عتف در کارهای درستی که می‌کند، باید اقتدار خود را نگه دارد و اگر تصمیم گرفت یا سیاستی گذارد، سخت در پی انجام آن باشد. یک کار درست که به انجام برسد، بهتر از ده‌ها کار است که به جایی نرسند یا روی زمین بمانند. وزارت عتف برای بازگشت به اقتدار خود باید مؤسسه‌ها را همراه سازد و آنان را در تصمیم‌گیری و سیاست‌گذاری هم‌داستان و در اجرای آنها پافشاری کند.

۱۰. وزارت عتف در جایگاه سیاست‌گذاری است نه اجرا. سیاست‌گذاری نیز برای خود آدابی دارد و سیاست‌گذار باید دارای دانش، بینش،‌ و مهارتی ویژه در این زمینه باشد. گاهی مدیران وزارت عتف دارای این ویژگی‌ها نیستند و از این نقش دور می‌شوند. با دوری از این نقش، چنین مدیرانی گرفتار اجرا می‌شوند و به دلیل جایگاه خود در وزارت عتف می‌توانند کارهای اجرایی مؤسسه‌ها را نیز آنها بگیرند و به کارهای وزارت بیفزایند. ایشان به‌ناچار‌ می‌کوشند کارهای اجرایی را پیشه خود سازند تا کاری کرده باشند. از سویی نیز درون‌مایه سیاست‌گذاری و نقش وزارت چنان است که دستاوردها و پیامدهای تصمیم‌ها و سیاست‌های آن در بلندمدت آشکار می‌شوند. برخی از مدیران که با این نقش و کارکرد آن آشنا نیستند، در پی تصمیم‌هایی برمی‌آیند که برد کوتاه دارند و به چالش کارهای اجرایی می‌افتند. از آنجایی که وزارت عتف سازوکارهای درستی برای کار اجرایی ندارد، چنین کوشش‌هایی از یک سو دستاوردی ندارند و از سوی دیگر، مؤسسه‌هایی که برای اجرا پدید آمده‌اند، به سایه می‌روند و آنان هم نمی‌توانند نقش خود را درست بازی کنند. چون کار وزارت عتف این نیست، پس از یک مدیر اجرایی‌منش، کار او دنبال نمی‌شود و مؤسسه‌های مجری نیز از آن کار مانده‌اند و کار روی زمین می‌ماند. وزارت عتف باید به‌سوی سیاست‌گذاری برود و از اجرا دور شود.

۱۱. برای برخی از کارها در وزارت عتف مقررات بسیار و فرم‌های گوناگون درست شده‌اند که بخشی از آنها هم هرگز به کار نمی‌آیند و کارکرد بخشی دیگر نیز اکنون از میان رفته است. کوچک‌ترین درخواست‌ها باید با دستک‌ها و تأیید‌های بسیاری همراه باشد تا بدان‌ها رسیدگی شود. این پیچیده‌سازی در مقیاس یک وزارت به بزرگی عتف، منابع انسانی و مالی بسیاری را هدر می‌دهد. پیچیده‌سازی از سویی نیز با سیاست‌گذاری نیز نمی‌خواند، چرا که سیاست در لایه‌ای است که باید کوتاه و ساده باشد نه پیچیده. آیین‌نامه‌هایی که پیچیده و بلند در وزارت عفت کم نیستند. در وزارت عتف توان نگارش چنین مقرراتی نیز به‌خوبی فراهم نشده است. می‌توان مقرراتی یافت که حتی درون خود انسجام ندارند،‌ چه رسد به انسجام با مقررات دیگر. هنوز یک مجموعه مستند و بروز از مقررات وزارت عتف در دسترس همگان نیست. این چالش با جابه‌جایی هدف با تشریفات که از پیامدهای بوروکراسی است، پیچیده‌تر هم شده است. وزارت عتف اگر از پس این چالش برنیاید،‌ از چالش این مقررات و فرم‌های پیچیده بیرون نخواهد آمد و هدف‌هایش رنگ می‌بازند.

۱۲. وزارت عتف دو جریان بزرگ اطلاعات با مؤسسه‌های وابسته به خود دارد که منابع بسیاری هزینه آنها می‌شود. نخستین جریان، دریافت دیدگاه‌های مؤسسه‌ها درباره تصمیم‌هایی است که بناست در وزارت عتف گرفته شوند. این جریان با یک درخواست از وزارت شروع می‌شود و تا ژرفای مؤسسه‌ها را درگیر می‌کند و ده‌ها و صدها مؤسسه دیدگاه‌های خود را درباره موضوع‌های جورواجور برای بخش‌های گوناگون وزارت عتف می‌فرستند. روشن نیست که این دیدگاه‌ها چه سرانجامی دارند و چگونه به‌کار می‌روند که جای پای آنها در تصمیم‌گیری یا سیاست‌گذاری روشن نیست. این رویه یک رویه سنتی شده است که درخواست‌کننده و فرستنده دیدگاه هر دو گمان می‌کنند که بهره‌ای در پی ندارد. از این رو نیز تشریفاتی شده است که تنها به هدررفت منابع می‌انجامد. جریان دوم، دریافت برنامه و گزارش عملکرد مؤسسه‌هاست که باز هم روشن نیست چه سود یا بهره‌ای دارد و در کجا نقشی بازی می‌کند. کمتر برنامه‌ای بررسی و اندک عملکردی بر پایه برنامه ارزیابی نمی‌شود.

۱۳. وزارت عتف برخی از تصمیم‌های خود را به‌گونه‌ای می‌گیرد که گویی در زمینه آنها پیشینه‌ای نیست و کاغذی سفید دارد که می‌تواند هر چیزی را روی آن بنویسد. روزگار سیاست‌گذاری بر پایه شهود سپری شده است و اکنون سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری باید بر پایه شواهد و داده‌ها باشد. ده‌ها سال است که این وزارت و مؤسسه‌های وابسته به آن کار می‌کنند. بسیاری از کارها و راهکارها ریشه در گذشته دارند و بارها و بارها آزموده شده‌اند، ولی به آنها پرداخته نمی‌شود. از سویی نیز دیگران در زمینه‌های گوناگون تجربه‌هایی داشته‌اند یا پژوهش‌هایی کرده و دستاوردهای خود را منتشر ساخته‌اند که باید به‌کار روند، ولی گاهی نادیده گرفته می‌شوند. این چالش وزارت عتف را در چرخه‌ای از لغزش‌ها می‌گذارد که اندک اندک گریزگاهی برای آن نخواهد یافت. وزارت عتف باید هر تصمیم را با نگاه به پیشینه آن و همچنین دستاوردهای تجربی و علمی آن بگیرد تا راه به‌جایی برد (نگاه کنید به: آیین‌نامه تغییر).

۱۴. وزارت عتف مانند کوزه‌گری است که خود از کوزه شکسته آب می‌خورد. مدیریت در وزارت عتف بهره‌ای چندانی از پژوهش‌های علمی نمی‌برد و در برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هماهنگی، به‌کارگیری نیروی انسانی‌، و کنترل رویکردهای نوین را کمتر به‌کار می‌گیرد. برخی کارها بر پایه شهود و برداشت‌های ذهنی هستند و دست‌ بالا، بر پایه تجربه‌های غیرمستند فردی و دانش نهان آنها انجام می‌شوند. در صدها مؤسسه این وزارت، ده‌ها هزار عضو هیئت علمی و صدها هزار دانشجوی تحصیلات تکمیلی هستند که برای گریز از این چالش، وزارت عتف باید آنها را در راستای نیازهای علمی و پژوهشی خود بسیج کند. این بسیج، دست‌کم در پایان‌نامه‌ها و رساله‌ها هزینه‌ای هم ندارد، چرا که وزارت عتف آن را در چارچوب حقوق استادان و هزینه‌های دانشجویان پیش‌پرداخت می‌کند.

۱۵. در وزارت عتف برخی از کوشش‌ها به‌درستی و در راستای اولویت‌ها هدف‌گذاری نمی‌شوند. اگر بپذیریم که ۲۰درصد کارها ۸۰درصد دستاوردها را دارند، وزارت عتف گاهی به ۸۰درصد کارهایی می‌پردازد که ۲۰درصد دستاوردها را دارند. بنابراین برخی مدیران وزارت عتف کار می‌کنند و خشنود نیز هستند که کار بسیاری انجام می‌شود. اگر ناکامی‌ای هم در این ۲۰درصد دستاورد باشد، آنچنان بزرگ نخواهد بود که آنان را با پرسش روبه‌رو سازد. بدین‌سان این بازار پررونق است، ولی به نیازهای کلیدی پاسخ نمی‌دهد. هیئت‌های امنا بیش از همه نهادهای وزارت عتف باید از این چالش بپرهیزند. وزارت عتف باید اولویت‌ها را روشن و از مخاطره‌ها استقبال کند و منابع را به انجام اولویت‌ها رهنمون شود.

۱۶. وزارت عتف در گفتار بسیاری از خواست‌ها را دارد که در کار دنبال نمی‌شوند. دانشگاه پژوهشی،‌ دانشگاه نسل دوم، دانشگاه نسل سوم،‌ دانشگاه کارآفرین، دانشگاه ثروت‌آفرین، و دانشگاه نسل چهارم از این خواست‌ها هستند. ولی سازوکارهای این خواست‌ها، به‌اندازه و بهنگام فراهم نشده است. نمی‌توان با برنامه و سازمان و نیروی انسانی و مقررات دانشگاه آموزشی یا پژوهشی، در پی دانشگاه نسل سوم و چهارم بود. وزارت عتف اگر هدفی دارد، باید برای رسیدن به آن برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی کند و بسیاری چیزها را تغییر دهد.

۱۷. وزارت عتف در سال ده‌ها نشست برگزار می‌کند. نشست رئیسان، معاونان، مدیران، نمایندگان مناطق، و مانند آنها. این نشست‌ها که منابع بسیاری را از وزارت و مؤسسه‌ها درگیر می‌کنند، چند کاستی دارند. نخست اینکه کارکردی آنها برای همگان روشن نیست که آیا برای هماهنگی هستند یا در پی اطلاع‌رسانی یا تصمیم‌گیری هستند. هر کارکردی به شیوه‌ای از نشست نیاز دارد تا به سرانجام برسد. دوم، این نشست‌ها کمتر ارزیابی شده‌اند که آیا سودی برای وزارت عتف و مؤسسه‌ها داشته‌اند یا نه؟ سوم، برای برگزاری درست آنها مطالعه‌ای انجام نشده است. چهارم، نشست‌ها و دستاوردهای آن هرگز به‌درستی مستند نشده‌اند تا ماندگار بهره‌برداری شوند.

۱۸. در بخش‌هایی از وزارت عتف کسانی کار می‌کنند که گاهی خود را به دلیل جایگاه وزارت، برتر از هر مؤسسه‌ای و هر مقامی در مؤسسه‌ها می‌دانند. می‌شود که مقامی ارشد از یک مؤسسه برای راه افتادن کار مؤسسه و گشودن گرهی از کار، باید به درگاه یک مدیر پایین‌دست یا کارشناس در وزارت عتف سر فرود آورد. می‌شود که کارشناسی از رئیس یک مؤسسه بالاتر نشیند و چون زمام منابع و مجوزها را نیز در اختیار دارد، برای مؤسسه چاره‌ای جز تسلیم و تمکین نماند. این فرهنگ به دل‌سردی مؤسسه‌ها و گریز آنها از همکاری با وزارت می‌انجامد.

۱۹. محیط سیاسی و نهادی وزارت عتف بسیار پیچیده و پرموج است. ماندگاری در این محیط به شناخت درست از تهدیدها و فرصت‌های آن و اقدام بهنگام بازمی‌گردد. وزارت عتف در این زمینه گاهی کنش‌پذیر[۱] است و دنباله‌روی موج‌ها تا پویا و کنشگر[۲]. این چالشی است که وزارت را از پرداختن به اولویت‌هایش بازمی‌دارد و نمی‌تواند ابتکارعمل را در دست گیرد. چنین رویکردی وزارت عتف را ناتوان می‌کند، چنانکه پیش از رویارویی با یک موج، با موجی دیگر روبه‌رو می‌شود. وزارت عتف باید چابک‌تر باشد و محیط و تهدیدهای آن را زودهنگام شناسایی کند و برای آنها برنامه‌ریزی کند و هر گاه توانست از رهگذر تهدیدها، فرصتی را نیز برای خود بیافریند.

۲۰. بخشی از مدیرانی که در دوره‌ای به وزارت عتف می‌آیند، کسانی هستند که سال‌ها پیش نیز در دوره‌ای همان سمت‌ها را داشته‌اند. برخی از این مدیران انگیزه و اندیشه تازه‌ای ندارند و با رویکردهای نوین آموزش عالی و پژوهش نیز آشنا نیستند. این‌گونه مدیران زمان را به عقب بازمی‌گردانند و کار را به اسلوب پیش به‌انجام می‌رسانند. برخی از این مدیران در حوزه‌هایی مانند علوم پایه و مهندسی کار می‌کنند که پیوندی نیز با کار پیشین ایشان در وزارت عتف ندارد و در دوره‌ای که به کار علمی پرداخته‌اند، سروکاری نیز با نیازهای تخصصی و علمی مدیریت در این وزارت نداشته‌اند. برای وزارت عتف دشوار است که بدون ساختن جریانی نیرومند از توان و انگیزه و ایده تازه و بروز، طرحی نو دراندازد.

۲۱. برخی مدیران وزارت از مؤسسه‌ها می‌آیند و با خود فرهنگ سازمانی‌ای را می‌آورند که گاه با فرهنگ وزارت همخوان نیست و گاهی خرده‌فرهنگ‌های این مدیران نیز با یکدیگر در کشمکش هستند و چالش‌ها را افزون می‌کنند. از سوی دیگر، وابستگی‌های سازمانی گاهی به تخصیص منابع، تصمیم‌ها، و خط‌مشی‌هایی رهنمون می‌شوند. این مدیران خاستگاه‌های چندان گوناگونی هم ندارند و بیشتر آنها از مؤسسه‌های بزرگ در مرکز می‌آیند و دانش بسنده‌ای درباره همه مؤسسه‌ها ندارند. بدین‌سان وزارت عتف که باید چتری باشد برای همه مؤسسه‌ها، می‌شود چتری برای بخشی از آنها. این خرده گرایش‌ها خود را در همه جا به‌ویژه در سیاست‌گذاری و تخصیص منابع نشان می‌دهند. این چالش اگر باشد، کار وزارت عتف را از فراگیری فرو می‌آورد و آن را وزارت دانشگاه‌های بزرگ و برخوردار می‌کند. وزارت عتف باید چندان فرهنگی توانمند بار آورد که فرهنگ مدیرانی که از مؤسسه‌ها می‌آیند، راهی برای بروز نیابد.

۲۲. وزارت عتف در سال‌هایی که هنوز رشد علمی کشور و مؤسسه‌ها اندک بود و اعضای هیئت علمی چندانی نبود، به‌ناچار تمرکز و قیمومیت کار مؤسسه‌ها را پیشه خود ساخت. مجوز نشریه علمی داد، انجمن علمی درست کرد، رشته تصویب کرد، و مانند آنها. اینک که اجتماع[۳] علمی در ایران رشد کرده و به بلوغ رسیده است و می‌تواند تراز خوب و بد کارهای علمی باشد، وزارت عتف همچنان به این رویکرد ادامه می‌دهد و کمتر کار را به این اجتماع وامی‌گذارد. این چالشی است که از یک سو زمان را و کارها را به درازی می‌کشاند و از دیگر سو، از رشد مؤسسه‌ها و اعضای هیئت علمی و اجتماع علمی پیش‌گیری می‌کند. وزارت عتف باید اندک اندک کار را به انجمن‌ها و مؤسسه‌ها و اعضای هیئت علمی بسپارد و اجتماع علمی را توانمند سازد تا تراز کارهای علمی باشد. این یک چرخه مثبت است که کلید آن را وزارت عتف باید بزند و پای آن نیز بایستد تا به‌بار بنشیند.

--

[۱] passive

[۲] proactive

[۳] community

افزودن دیدگاه

پشتیبانی فنی